想定読者
- 新規事業やプロジェクトの失敗リスクを最小限にしたい経営者
- 計画の抜け漏れや潜在的なリスクに不安を感じるリーダー
- チームの危機管理能力を高めたいマネージャー
結論：プレモータム分析とは、意図的に失敗を「仮定」し、その原因を探る思考実験である
この未来からの逆算思考は、計画段階で無意識に働く楽観的な思い込みを強制的に排除し、チームの危機察知能力を最大限に引き出します。漠然とした不安を、管理可能なリスクと具体的な対策へと変換する、極めて実践的な手法と言えるでしょう。
なぜ、私たちの計画は必ずと言っていいほど失敗するのか？
事業計画、マーケティング計画、プロジェクト計画。私たちは、成功への期待を込めて、慎重に計画を練り上げます。しかし、現実はどうでしょうか。予期せぬトラブル、見落としていたリスク、市場の急変。多くの計画は、当初の目論見通りに進むことなく、頓挫していく。そんな経験はないでしょうか。それは、決してあなたの意志が弱いからでも、能力が低いからでもありません。
計画段階における「楽観性バイアス」の罠
その根本的な原因は、人間の脳が持つ、極めて強力な認知バイアス、すなわち楽観性バイアスにあります。これは、自分にとって都合の良い未来が起こる可能性を過大に評価し、都合の悪い未来の可能性を過小評価してしまう、人間の普遍的な傾向です。
計画を立てる時、私たちの脳は「きっとうまくいくはずだ」という希望的観測に強く影響されます。チームは優秀で、技術的な問題は起きず、競合も想定内の動きしかしない。このような、何の障害もない理想的なシナリオを、無意識のうちに前提としてしまうのです。
「希望的観測」がリスクを見えなくする
この楽観性バイアスは、私たちの視野を狭め、計画に潜むリスクを意図的に見えなくさせます。計画に対する批判的な意見や、潜在的な問題点を指摘する声は、「ネガティブな思考」として、無意識に排除されがちです。
特に、チームの一体感が高まっている時ほど、集団の結束を維持したいという欲求が、合理的な判断よりも優先されてしまう集団思考の罠に陥りやすくなります。誰もが心のどこかで計画の脆さに気づいていながら、誰もそれを口に出さず、全員で一致団結して失敗へと向かっていく。これは、多くの組織で起こりうる、極めて非合理的な事態なのです。
ポストモーテム（事後検証）の限界
多くの組織では、プロジェクトが失敗した後に、その原因を分析するポストモーテム（事後検証、あるいは反省会）が行われます。これは、次の失敗を防ぐための重要な学習プロセスです。しかし、ポストモーテムには、一つの致命的な限界があります。それは、失敗がすでに起きてしまった後では、失われた時間、資金、そして信頼は、二度と取り戻せないという事実です。
私たちに必要なのは、失敗という結果を後から分析することだけではありません。失敗が起きる前に、その病巣を発見し、治療を施す診断の技術ではないでしょうか。その最も効果的な診断技術こそが、プレモータム分析なのです。
プレモータム分析とは何か？未来からの逆算思考
プレモータム分析は、心理学者のゲイリー・クラインによって提唱された思考法です。その名前は、事後検証を意味するポストモーテム（Post-mortem）の対義語として、事前検証を意味します。
「死後」ではなく「事前」に検証する
プレモータム分析の基本的な考え方は、極めてシンプルです。それは、プロジェクトを開始する前の段階で、このプロジェクトは、未来において、すでに完全に失敗してしまったと、意図的に仮定することから始まります。そして、その確定した未来から現在を振り返り、なぜ、このプロジェクトは失敗したのか？という原因を、参加者全員で探求するのです。
この未来からの逆算思考が、私たちの脳を、希望的観測に満ちた楽観モードから、冷静で批判的な分析モードへと、強制的に切り替えるスイッチとなります。
失敗を「仮定」する思考実験
プレモータム分析は、単なるリスクの洗い出しではありません。それは、「失敗をシミュレーションする」という、極めて強力な思考実験です。
通常の計画会議で、「この計画のリスクは何ですか？」と問うても、多くの人は計画そのものを否定することを躊躇し、当たり障りのない意見しか出てこないことが多いものです。しかし、「この計画は、すでに大失敗しました。その理由は何ですか？」と問われると、状況は一変します。失敗が確定したものとして仮定されることで、参加者は、計画を守るという立場から解放され、失敗の原因を自由に、そして創造的に探求する探偵としての役割を担うことができるようになります。
心理学的効果：批判的思考の解放
この手法がこれほどまでに強力なのは、それが人間の心理を巧みに利用しているからです。
失敗の原因を探るという行為は、計画そのものや、計画を立案したリーダー個人への攻撃とは見なされにくくなります。むしろ、未来の失敗を防ごうとする貢献として、ポジティブに捉えられるのです。これにより、同調圧力や人間関係への配慮といった心理的な障壁が取り払われ、普段は口に出せないような本質的な懸念や、鋭い指摘が、安心して表明される場が生まれるのです。
プレモータム分析の具体的な実践方法
プレモータム分析は、特別なツールを必要とせず、以下の4つのシンプルなステップで実践することができます。
ステップ1：前提の共有と「失敗の宣告」
まず、ファシリテーター（リーダー）は、プロジェクトの計画を参加者全員に簡潔に説明し、全員が同じ前提知識を持っている状態にします。その上で、思考実験の開始を宣言します。
「皆さん、今から少し未来に飛んでみましょう。時計の針を進めて、1年後を想像してください。残念ながら、私たちが今から始めようとしているこの〇〇プロジェクトは、歴史的な大失敗に終わってしまいました。目標は全く達成できず、顧客からの信頼も失い、投じた予算はすべて無駄になりました」
この「失敗の宣告」を、できるだけ具体的に、そしてドラマチックに語ることが、参加者の想像力を刺激する上で重要です。
ステップ2：失敗理由のブレインストーミング（沈黙の記述）
次に、ファシリテーターは、参加者それぞれに、「なぜ、このプロジェクトは失敗したのか？」という問いに対する答えを、一人で、そして沈黙の中で、紙や付箋に自由に書き出してもらいます。この時間は、5分から10分程度が目安です。
ここで重要なのは、いきなり議論を始めるのではなく、まず個人で考える時間を設けることです。これにより、声の大きい人の意見に他のメンバーが引きずられるのを防ぎ、多様な視点からの意見を、偏りなく収集することができます。
ステップ3：理由の収集とグルーピング
書き出された失敗理由を、参加者一人ひとりから順番に発表してもらい、ホワイトボードや模造紙に貼り出していきます。この際、他の人は、発表された意見に対して、批判や評価を一切行ってはなりません。すべての意見は、等しく価値のあるものとして扱われます。
全員の意見が出揃ったら、それらを似たようなテーマごとにグルーピングし、それぞれのグループにタイトルをつけます。例えば、「マーケティング戦略の問題」「技術的な実現可能性の問題」「チーム内の連携不足」といった形です。
ステップ4：対策の立案と計画への反映
最後に、グルーピングされた失敗理由の中から、特に発生確率が高い、あるいは発生した場合の影響度が大きいと思われる、最も重要なリスクをいくつか特定します。そして、その特定されたリスクに対して、では、この未来の失敗を回避するために、私たちは今、何をすべきか？という問いを立て、具体的な対策を議論します。
ここで立案された対策は、元のプロジェクト計画に具体的に反映されなければなりません。例えば、新しいタスクとして追加する、既存のタスクの担当者や期限を見直す、といった形です。このステップを経て初めて、プレモータム分析は、単なる思考実験から、計画の失敗確率を劇的に下げる、具体的なアクションへと結実するのです。
プレモータム分析を組織文化にするために
リーダーが率先して「失敗の可能性」と向き合う
プレモータム分析の導入を成功させる鍵は、リーダー自身が、このプロセスを心から信じ、積極的に実践する姿勢を示すことです。リーダーが、自ら立案した計画に対して、「この計画の欠陥を、誰よりも厳しく指摘してほしい」と、チームに協力を求める。その謙虚で知的な姿勢が、部下からの信頼を得て、建設的な批判を歓迎する文化を醸成します。
小さなプロジェクトから始める
いきなり全社的な大規模プロジェクトで導入するのではなく、まずはチーム内の小さなプロジェクトや、日常的なタスクの計画段階で試してみることをお勧めします。この小さな成功体験の積み重ねが、プレモータム分析の有効性をチーム全体で体感させ、より大きなプロジェクトへと応用する自信に繋がります。
失敗要因の指摘を「貢献」として評価する
プレモータム分析の場で、最も鋭く、そして本質的なリスクを指摘した従業員を、リーダーは公式の場で称賛すべきです。ネガティブな視点を、チームを救うための貢献として明確に評価することで、従業員は安心して批判的思考を発揮できるようになり、組織全体の危機管理能力は飛躍的に向上します。
よくある質問
Q: ネガティブなことばかり考えて、チームの士気が下がりませんか？
A: 逆です。漠然とした不安を抱えたままプロジェクトを進める方が、士気は低下します。プレモータム分析は、その不安を具体的なリスクとして可視化し、それに対する対策を講じることで、「我々には備えがある」という深い安心感と自信をチームにもたらします。
Q: どのくらいの頻度で行うべきですか？
A: 新しいプロジェクトや、大きな計画を始動させる前には、必ず実施すべきです。また、プロジェクトの重要な中間地点（マイルストーン）で、状況の変化を踏まえて再度実施することも有効です。
Q: 参加者はどの範囲まで含めるべきですか？
A: プロジェクトの主要なステークホルダー（利害関係者）は、可能な限り含めるべきです。特に、異なる専門性や視点を持つメンバー（例えば、営業、開発、マーケティング）が参加することで、より多角的なリスクの洗い出しが可能になります。
Q: 出てきたリスクにすべて対策する必要はありますか？
A: いいえ。すべてのリスクに対策を講じるのは非現実的です。「発生確率」と「影響度」の二軸で評価し、優先順位の高い、致命的なリスクにリソースを集中させることが重要です。
Q: ブレインストーミングで意見が出ない場合はどうすれば良いですか？
A: ファシリテーターが、具体的な失敗のシナリオをいくつか例として提示することで、参加者の想像力を刺激することができます。例えば、「顧客からの反応が、想定の10分の1だったのはなぜだろうか？」といった、具体的な問いかけが有効です。
Q: ポストモーテム（事後検証）との違いは何ですか？
A: ポストモーテムは、失敗が起きた後に、その原因を分析します。プレモータム分析は、失敗が起きる前に、その原因を予測し、未然に防ぐことを目的とします。
Q: 良いファシリテーションのコツはありますか？
A: 参加者全員が安心して発言できる、心理的安全性の高い場を作ることが最も重要です。いかなる意見も否定せず、すべての「失敗要因の指摘」を歓迎する姿勢を、リーダー自らが示すことです。
Q: 一人でもできますか？
A: はい、非常に有効です。自分自身の計画に対して、あえて「この計画は失敗した」と仮定し、その理由を書き出してみる。このセルフ・プレモータムは、自分自身の思考の偏りや、見落としているリスクに気づくための、強力な自己対話ツールとなります。
筆者について
記事を読んでくださりありがとうございました！
私はスプレッドシートでホームページを作成できるサービス、SpreadSiteを開発・運営しています！
「時間もお金もかけられない、だけど魅力は伝えたい！」という方にぴったりなツールですので、ホームページでお困りの方がいたら、ぜひご検討ください！
https://spread-site.com