想定読者
- 昇進後に部下の力が落ちたと感じる経営者
- 管理職の育成や配置に悩んでいるリーダー
- 昇進後の役割に戸惑いを感じている方
結論
ピーターの法則は、優秀な人ほど昇進の先で苦しくなることがあるという考え方です。 今の役割で成果を出した人が、次の役割でも同じように力を出せるとは限りません。 ここを見誤ると組織全体の停滞につながります。
問題は本人の努力不足だけではありません。 昇進の決め方と役割設計に無理があることも多いです。 だからこそ個人ではなく仕組みとして考える必要があります。
ピーターの法則が示すもの
ピーターの法則は、組織の中で人は成果を出せる限り昇進し、やがて合わない役割にたどり着くという見方です。 少し皮肉に聞こえますが、現場ではよく起きます。 優秀だった人が昇進後に苦しむのは珍しい話ではありません。
この法則が示しているのは次の点です。
- 今の成果と次の適性は別である
- 昇進は能力の証明ではなく役割変更である
- 配置を誤ると本人も組織も苦しくなる
昇進は評価の延長で決まりがちです。 ですが本来は次の役割に合うかどうかで考えるべきです。 ここがずれると問題が起きます。
優秀な人が昇進後に苦しむ理由
プレイヤーとして成果を出す力と、管理職として成果を出す力は同じではありません。 この違いを軽く見ると昇進が裏目に出ます。 本人も周囲も戸惑うことになります。
典型的な違いを整理すると次の通りです。
| 役割 | 主に求められるもの |
|---|---|
| プレイヤー | 実行力 専門性 速度 成果 |
| 管理職 | 育成 判断 配分 調整 |
この差は大きいです。 自分で成果を出す人が、他人を通じて成果を出す役割に変わるからです。 同じ延長線で考えると無理が出ます。
昇進で起きるズレの正体
昇進後の不調は本人の資質だけで説明できません。 組織の側にあるズレも大きいです。 特に評価と役割のつなぎ方に問題が出やすいです。
過去の実績で次を決めてしまう
多くの組織では今の成果が高い人ほど昇進候補になります。 これは自然に見えます。 ですが次の役割で必要な力を見ているとは限りません。
たとえば次のようなズレが起きます。
- 営業成績が高い人を管理職にする
- 技術力が高い人をチーム責任者にする
- 現場で速い人を全体管理に回す
どれも一見すると妥当に見えます。 ただ次の役割で必要なのは別の力かもしれません。 ここを分けて考えないと配置がずれます。
管理職の仕事を軽く見てしまう
管理職は現場経験があれば務まると見られがちです。 ですが実際には別の訓練が必要です。 人を育てる。 任せる。 全体を見る。 こうした力は自然には身につきません。
管理職に必要な要素を並べると次の通りです。
- 状況を見て優先順位を決める
- 人ごとに関わり方を変える
- 自分で抱え込まず任せる
- チーム全体で成果を出す
現場で優秀だった人ほど自分でやった方が早いと感じやすいです。 その結果として抱え込みや細かな介入が増えることがあります。
戻る道が用意されていない
昇進後に合わないとわかっても元に戻りにくい組織は多いです。 一度上がったら下げにくい。 この空気が問題を長引かせます。 本人も周囲も苦しいまま役割を続けることになります。
戻る道がないことで起きやすいことは次の通りです。
- 無理を続けて消耗する
- 周囲が支え続ける
- 本人の得意分野が生かされない
昇進を片道だけで考えると配置の柔軟さが失われます。 ここも見直しが必要です。
組織が見直すべき制度
ピーターの法則を完全に消すことは難しくても、影響を小さくすることはできます。 大切なのは昇進の考え方を変えることです。 評価と配置を切り分ける視点が必要です。
昇進をご褒美にしない
昇進を過去の成果への報酬として使うと無理が出ます。 報いることと配置を変えることは別です。 この2つを同じにすると適性より実績が優先されます。
見直したい考え方は次の通りです。
- 昇進は役割変更として考える
- 報酬は別の形でも上げられるようにする
- 次の役割に必要な力を事前に見る
この切り分けができると配置の精度が上がります。 本人にとっても納得しやすくなります。
専門職の道を用意する
全員が管理職を目指す形だと無理が出ます。 現場で価値を出す人が報われる道も必要です。 専門性を高める道があると昇進の圧力が和らぎます。
向いている設計は次のような形です。
| 道 | 役割 |
|---|---|
| 管理職コース | 人と組織を動かす |
| 専門職コース | 現場で高い価値を出す |
この2つが並ぶと配置の幅が広がります。 管理職だけが上ではないという考え方が大切です。
試す期間を設ける
いきなり正式な昇進にするより、一定期間試す形の方が判断しやすいです。 本人にも組織にも確認の時間ができます。 合うかどうかを見ながら進められます。
試す時に見たい点は次の通りです。
- 任せ方に無理がないか
- 周囲との関わり方に偏りがないか
- 本人が役割に納得しているか
この期間があるだけでもミスマッチは減ります。 昇進を一発勝負にしないことが大切です。
よくある質問
Q: ピーターの法則はどんな会社でも起こりますか
A: はい。規模の大小に関係なく起こりえます。役割が変わる時に必要な力を見ないまま昇進を決めると、どの組織でも似た問題が出ます。
Q: 優秀な人を昇進させない方がいいのでしょうか
A: いいえ。昇進そのものが問題ではありません。次の役割に合うかどうかを見ずに決めることが問題です。
Q: 自分が昇進後に合っていないと感じたらどうすればいいですか
A: まずは今の役割で求められている力を言葉にしてみることが大切です。そのうえで不足している点を学ぶか、別の役割の可能性を相談する視点が必要です。
Q: プレイングマネージャーなら解決できますか
A: 場合によります。現場と管理の両方を担う形は有効なこともありますが、役割が曖昧だと負担が増えます。比率や期待を明確にした方がうまくいきます。
筆者について
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