リスキリングは経営者の仕事！社員教育を福利厚生で終わらせない考え方

想定読者

• 社員教育の必要性は感じているものの、何から始めるか決めきれていない経営者
• 研修費や学習支援をコストとして見てしまい、判断が止まっている管理職
• 変化に合わせて組織の力を上げたいと考えている事業責任者

結論

リスキリングは、人事施策のひとつではなく経営の仕事です。

事業環境が変わる中で、商品、営業、採用、業務の進め方だけを変えても、働く人の知識や技術が古いままでは前に進みません。会社の将来は、社員一人ひとりが何を学び、どこまで更新できるかに大きく左右されます。

だからこそ、社員教育は景気が良い時だけ行うものではありません。経営者が事業の未来を考えるなら、その未来に必要な力を社内でどう育てるかまで決める必要があります。

なぜ今リスキリングが経営課題になるのか

以前は、一度身につけた知識や経験で長く仕事が回る場面も多くありました。ですが今は、業界の変化、デジタル化、顧客ニーズの変化によって、数年前の常識がそのまま通用するとは限りません。

たとえば、次のような変化は多くの会社に起きています。

• 営業のやり方が対面中心からオンライン併用へ変わった
• 広告や集客の手段が紙からWebへ移った
• 業務管理にデータ活用が求められるようになった
• 採用で見られるポイントが変わった

こうした変化に対して、設備だけ新しくしても十分ではありません。使う人の理解が追いつかなければ、投資は成果につながりません。つまり、会社の変化と社員の学びは切り離せない関係にあります。

社員教育を後回しにすると、現場では次のようなことが起こります。

• 新しい仕組みを入れても定着しない
• 一部の人だけが対応し、負担が偏る
• 以前のやり方に戻ってしまう
• 採用しても育たず、戦力化が遅れる

この状態が続くと、事業の変化に組織がついていけません。だからリスキリングは、現場任せではなく経営課題として扱う必要があります。

福沢諭吉の考え方から見える社員教育の本質

福沢諭吉の名前が出ると、古い時代の話に見えるかもしれません。ですが、学びをどう捉えるかという点では、今の経営にも通じる部分があります。

彼が重視したのは、飾りの知識ではなく、社会や仕事の中で役立つ学びです。この考え方は、今のリスキリングにもそのまま当てはまります。

学びは知識を増やすためだけではない

社員教育というと、研修を受けさせることだと考えられがちです。ですが、本当に必要なのは、知識を増やすことそのものではありません。仕事の中で判断や行動が変わることです。

たとえば、AIやデータ活用の研修を受けても、現場で使われなければ意味がありません。営業、採用、顧客対応、業務改善にどう結びつくかまで考えて初めて価値が出ます。

学びを考える時は、次の順番で見ると判断しやすくなります。

1. 会社は今後どこへ向かうのか
2. そのために何の力が足りないのか
3. その力を誰が身につけるのか

この順番がないまま研修を増やしても、学んだ内容が社内に残りません。

自立した社員が増えるほど会社は前に進む

社員教育に消極的な会社では、学ばせたら辞めるのではないかという不安が出ます。ですが、学ばないまま残ることのほうが、経営にとっては重い問題です。

自分で考え、学び、仕事を更新できる社員が増えると、会社には次の変化が出ます。

• 指示待ちが減る
• 新しい提案が出る
• 役割の幅が広がる
• 変化への反応が早くなる

会社に必要なのは、言われたことだけをこなす人材ではありません。状況に応じて考え、学び直し、仕事を前へ進める人材です。その土台を作るのが社員教育です。

教育投資を成果につなげる会社の進め方

社員教育は大事だとわかっていても、実際には続かない会社が少なくありません。理由は、学びを制度ではなく気合いで回そうとするからです。成果につなげるには、仕組みとして組み込む必要があります。

何を学ぶかは事業から逆算する

まず決めるべきなのは、流行のテーマではなく、自社に必要な力です。学習テーマは、事業の方向から逆算して決めます。

たとえば、次のように考えられます。

事業の課題	学ぶ内容の例
Web集客が足りない	SEO、広告運用、アクセス分析
営業の属人化が進んでいる	提案設計、CRM運用、商談記録
業務が非効率	業務設計、自動化、データ管理
管理職が育たない	1on1、評価、目標設定、会議運営

このように、事業課題と学習内容がつながっていれば、教育投資の意味が社内でも共有しやすくなります。

学ぶ時間を業務の中に入れる

学習を本人の自主性だけに任せると、忙しい時期に止まりやすくなります。だからこそ、学ぶ時間を業務の中に入れることが大切です。

たとえば、次のような形があります。

• 毎週1時間は学習時間に充てる
• 月1回、学んだ内容を共有する場を作る
• 研修後に実務で試すテーマを決める
• 上司との面談で学習状況も確認する

学びを特別なイベントにせず、日々の仕事の一部として扱うことがポイントです。

社員ごとの経験や理解度に合う学習環境を検討するなら、 EdTechによる個別最適化学習と企業研修の変化 の記事も参考になります。学習の進み方を把握し、育成を改善する仕組みを紹介しています。

学び続ける組織を作るために経営者がやること

社員教育は、人事部だけで完結しません。経営者が本気で向き合うかどうかで、社内の空気は変わります。

経営者自身が学びを軽く扱わない

社員に学んでほしいなら、経営者自身が学びを軽く扱わない姿勢を見せる必要があります。予算をつけるだけでなく、何を学ぶべきか、なぜ必要かを言葉にして伝えることが大切です。

たとえば、次のような発信は効果があります。

• 今後の事業に必要な力を明確に伝える
• 学んだ人をきちんと評価する
• 学習内容を実務で試す機会を作る
• 管理職にも育成の責任を持たせる

社員は、会社が何を大事にしているかをよく見ています。学びが評価につながるとわかれば、行動は変わります。

小さく始めて社内に残す

最初から大きな制度を作る必要はありません。むしろ、小さく始めて社内に残る形にするほうが続きます。

たとえば、次のような始め方があります。

• 部門ごとに必要な学習テーマを1つ決める
• 月1回の共有会を始める
• 書籍購入や講座受講の補助を出す
• 学んだ内容を業務改善に結びつける

大切なのは、研修を受けて終わりにしないことです。学んだ内容が仕事の中で使われ、社内に残る状態まで作って初めて投資になります。

筆者について

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